글로벌 리더십을 갖추어야 할 때다
글로벌 리더십을 갖추어야 할 때다
허진 | 2002-09-04 |
기업 환경은 다국적 기업에 의해 세계의 산업이 재편되고 경제 구조마저 변화되는 글로벌 시대로 접어들었다. 따라서 우리 기업들이 이러한 환경 변화에 적응하고 글로벌 시장 경쟁에서 승리하기 위해서는 차별화된 핵심 역량과 더불어 글로벌 리더십을 확보할 필요가 있다.
우리 기업들의 글로벌화는 1990년대 초반부터 본격적으로 추진되었으며, 이후 약 10여년이 흘렀다. 그 동안 우리 기업들의 해외 직접투자 잔액은 2001년 기준으로 약 287억 달러이며, 진출해 있는 국가만도 백수십개 국에 달할 만큼 글로벌화의 측면에서 외형적으로는 많은 진전이 있었다. 그런데 우리 기업들 가운데 다국적 기업인 ABB나 네슬레(Nestle)와 같이 해외에서 제대로 성공한 사례를 갖고 있는 회사를 찾기가 쉽지 않다. 이러한 현상의 원인 가운데 가장 많이 지적되는 것이 글로벌 리더십 부족이다.
글로벌 리더십의 부족은 외국에서도 마찬가지인 듯하다. 포춘(Fortune) 500대 기업을 대상으로 한 연구를 보면, 사업의 글로벌화를 위해 가장 시급한 것이 글로벌 리더의 확보라고 한다. 또한 조사 대상 기업의 85%가 적합한 글로벌 리더가 부족하다고 응답하였으며, 67%는 조직의 현재 리더가 적절한 글로벌 리더십을 갖추지 못하였다고 응답하였다.
미국 가전 업체인 월풀(Whirl-pool)의 사장 윗트램(Whitlam)은 1990년대 초 네덜란드에 기반을 둔 필립스(Philips)의 가전 부문을 인수하고 난 후 많은 고민을 하였다고 한다. 그 가운데 가장 큰 고민은 미국 시장 중심의 월풀을 향후 전세계 시장을 대상으로 사업을 영위하는 다국적 기업으로 변신시킬 수 있느냐 하는 것이었다. 왜냐하면 국내 사업을 경영하는 데는 자신이 있었지만, 본인을 비롯한 경영자들이 글로벌 사업을 이끌만한 스킬과 역량을 갖추고 있는 지는 의문이었기 때문이다.
다국적 기업이며 일본 최대의 기업인 소니(Sony) 조차도 리더의 국제적인 경영 마인드가 부족하여 대규모 손실을 입은 전례가 있다. 소니는 소니 브랜드를 고가품으로 아이와(aiwa) 브랜드를 중저가품으로 시장 포지션닝한 후, 차별화를 위해 아이와 브랜드의 본사를 일본이 아닌 싱가포르에 두고 운영하였다. 소니는 특히 현지화를 강조하기 위해 글로벌 사업 경험이 없는 현지 경영인에게 경영을 전담시켰는데 이것이 화근이 되어 큰 적자를 기록하였던 것이다.
일본 유명 유통업체인 야오한(八百半) 역시 리더의 글로벌 통찰력 부족으로 큰 실패를 경험하였다. 야오한은 본사를 홍콩으로 이전하고 본격적인 해외 사업을 시작하였다. 하지만, 일본 국내에서 성공을 이뤄낸 와다가즈오(和田一夫) 사장이 직접 홍콩 현지에 가서 일선 경영을 이끌었음에도 불구하고 해외 경영에서 실패하여 파산하였다. 와다가즈오 사장이 갖고 있던 국내 사업에서의 리더십이 글로벌 시장에서 통하지 않았던 것이다.
기업 환경은 다국적 기업에 의해 세계의 산업이 재편되고 경제 구조 마저 변화되는 글로벌 시대로 접어들었다. 따라서 글로벌 시대 시장 경쟁에서 승리하기 위해서는 글로벌 리더십을 확보하는 것이 다른 핵심 역량을 확보하는 것만큼이나 중요하다 하겠다.
글로벌 리더십이란?
글로벌 리더십의 중요성에 대해서는 많은 사람들이 강조하고 있지만, 실제 그 의미는 명확히 설정되어 있지 않은 것이 현실이다. 학자들 마다 다소 차이가 있지만, 현재까지 소개된 다양한 의미들을 종합해 보면, 글로벌 리더십이란 “글로벌 차원에서 사업의 전략적 방향을 설정하고 구성원들을 조정/배치할 수 있는 통합 역량”이라고 할 수 있다. 국내 사업 위주의 기업에서는 시장, 고객, 구성원들의 사회/문화적 특성이 거의 유사하기 때문에 다양성에 대한 고민은 거의 필요없다. 하지만 글로벌화된 기업에서는 고객이나 종업원들이 다양한 문화권에 살고 있다. 따라서 리더는 이들의 다양한 니즈를 이해하고 이에 적합한 제품을 제공하며 내부 운영 시스템을 갖추는 것에 대부분의 역량을 쏟는 것이 중요하다.
글로벌 리더십의 구체적인 역량은 기업이 당면한 개별 환경과 사업적 여건에 따라 다를 수밖에 없다. 세계적인 경영 석학인 드러커(P. Drucker) 교수는 “모든 환경에 들어 맞는 리더십 역량은 존재하지 않는다.”라고 하였다. 성공한 글로벌 기업의 리더가 다른 기업에서 반드시 성공한다고 할 수는 없는 것이 바로 이 때문이다.
그런데 경영학자인 칼리기우리(Caligiuri) 교수는 50개 글로벌 기업의 250여명의 글로벌 리더들을 대상으로 글로벌 리더가 갖추어야 할 역량에 대해 조사한 바가 있다. 여기서 크게 지식과 능력, 인성의 측면에서 글로벌 리더십 역량을 살펴 볼 수 있으며, 세부적인 역량 예시를 함께 제공하고 있다(<그림 1> 참조). 칼리기우리 교수의 연구는 보편적인 글로벌 리더십 역량보다는 현재의 경영 환경하에서 미국 기반 글로벌 기업이 필요로 하는 글로벌 리더십 역량을 중심으로 이루어졌다. 따라서 우리 기업들은 이러한 외국의 연구 사례와 우리가 처한 사업 환경과 여건을 함께 고려하여 우리에게 적합한 글로벌 리더십 역량을 찾아낼 필요가 있다.
글로벌 리더십의 특성
글로벌화를 지향하는 기업에서 필요로 하는 리더십과 과거 전통적인 내수 지향 기업에서 요구되었던 리더십에는 차이가 있다(<표 1> 참조).
첫째, 내수 지향 리더십은 주로 연구 개발, 생산, 영업 등 기능적인 전문성을 기반으로 전략적 방향을 수립하는데 초점을 두었다. 반면 글로벌 리더십은 다양한 국가의 문화적 특성, 글로벌 사업/시장과 관련한 정보 등을 기반으로 글로벌 경영에의 시사점을 이끌어 내는 것을 중요하게 생각한다.
둘째, 내수 지향 리더십에서 사업 능력은 여러 대안들의 우선 순위를 평가하고, 이들 가운데 최선의 대안을 신속하게 내놓는 것이었다. 그런데 글로벌 리더십에서는 여러 대안들간의 우선 순위보다는 서로 대립되는 상황이나 갈등 요인들간의 균형과 조화가 주요한 사업 능력이 된다. 특히 글로벌 경영에는 해외 기업들과 전략적 제휴 및 협상의 기회가 많이 생기게 되는데, 이러한 기회를 사업에 유리하게 활용하는데 있어 이러한 균형과 조화의 역량이 특히 필요하다.
마지막으로 내수 지향 기업들은 사회/문화적 공동체로서의 고객들에 대해 풍부한 정보를 갖고 있으며, 이를 기반으로 미래를 비교적 용이하게 예측하고 리더의 육성도 주로 이러한 경험적 사례를 바탕으로 이뤄진 경우가 많았다. 리더십 개발은 일어날 법한 일들에 대해 미리 예행 연습을 하는 과정이었다고 할 수 있다. 하지만 글로벌 기업들에게는 예측이라는 것이 매우 복잡하고 쉽지 않다. 많게는 수 십 개의 국가에 진출해 있는 글로벌 기업들은 그 만큼 많은 다양성에 직면하게 되는 것이다. 이러한 기업들에 있어 리더십은 곧 다양성에 대한 개방적인 마인드라고 할 수 있다. 따라서 글로벌 리더십 개발은 예측하지 못했던 새로운 상황에 대해 개방적인 마인드를 갖고 사업적 기회로 승화시키는 과정이다.
글로벌 리더십의 강화 방안
그렇다면 글로벌 리더십을 강화하려면 기업들이 어떻게 해야 하는가? 첫째는 글로벌 리더십을 이미 갖춘 사람을 외부에서 영입하는 것이다. 이 방법은 글로벌화 초기나 기존 글로벌 사업에서 강력한 혁신이 필요할 때에 적합한 방법이다. 둘째는 글로벌 리더십을 갖출 수 있도록 지속적으로 내부 구성원들을 육성하는 것이다. 구성원들의 글로벌 리더십 개발은 장기적으로 조직의 전반적인 글로벌 마인드를 향상시키고 구성원들의 다양성에 대한 대처 능력을 높임으로써 조직의 글로벌화를 보다 성공적으로 진행할 수 있도록 하는 밑거름이 될 수 있다. 이 방법은 글로벌 사업이 성장 궤도에 진입했거나, 성숙된 경우에 보다 적합하다. 특정 기업에 대해 두 가지 방법 가운데 더 바람직한 방법을 정하기는 힘들다. 기업이 처한 상황에 따라 적합한 대안이 달라질 수 있기 때문이다.
● 글로벌 인적 네트워크 구축
글로벌 리더십을 강화하기 위해서는 우선 글로벌 리더십을 갖춘 사람들의 풀(Pool)을 확보하고 이들과 인적 네트워크를 구축하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 글로벌 시장에서 인정받는 인력들의 동향을 파악해 둘 필요가 있다. 해외에서 두각을 나타내고 있는 한국인이나 한국 기업의 특성을 잘 이해하고 있는 외국 기업인들을 위주로 풀을 선정하는 것도 바람직한 방법이다.
이렇게 구성된 글로벌 리더 풀과 긴밀한 네트워크를 형성하고 신뢰를 구축하는 것은 기존 리더가 부족한 글로벌 리더십을 보완하는 데 커다란 도움을 준다. 도시바(Toshiba)는 세계적인 경영 경제 분야 저명 인사들로 구성된 자문단을 운영하여 글로벌화에 커다란 도움을 받고 있는 대표적인 사례이다. 도시바는 1991년 세계화, 현지화에 대한 자문의 필요성을 인식하고 IAG (International Advisor Group)라는 글로벌 경영 자문단을 구성하였다. 이후 도시바가 세계적 기업들과 많은 전략적 제휴를 성공시킬 수 있었던 배경에는 기존의 핵심 역량 외에 세계적인 IAG 멤버들과의 신뢰 구축이 있었기 때문이라고 한다.
● 글로벌 리더의 외부 영입
또한 조직의 글로벌 리더십을 강화하기 위해서는 편협한 애사심 및 애국주의를 바탕으로 한 순혈주의를 버리고 기업 경계와 국경을 넘어 널리 글로벌 리더를 선발해야 한다. 이를 위해서는 후보자들을 직위나 급여 등 처우 면에 있어 사내 인력들과 비교해서는 안되며 글로벌 시장에서의 해당 인력의 가치를 인정하고 경쟁사보다 유리한 조건을 제시하여 인재 확보 경쟁에서 우위를 확보해야 한다. 대만의 신주 공업단지는 비버리힐즈 수준의 주택과 외국인 학교 등을 통해 해외 글로벌 리더들을 유치하고 있다.
글로벌 리더를 국적에 상관없이 다양하게 영입하는 사례는 해외 선진 기업에서는 매우 흔한 일이다. 네덜란드 기업인 필립스(Philips)의 이사회 멤버 14명 가운데 자국인은 5명에 불과하다. 그리고 영국의 브리티시 에어웨이(British Airway)는 호주 출신의 로드 에딩턴(Lode Edington)을, 마크스&스펜서(Marks & Spencer)도 벨기에의 루크 반데벨데(Luke Bandevelte)를 CEO로 영입하였다. 심지어 스위스 회사인 네슬레(Nestle)는 피터 브라벡(P. Brabeck) 사장을 포함해 오스트리아 사람이 3명, 미국인 2명, 스페인, 호주, 스웨덴, 멕시코 출신이 각 1명 등 최고 경영진 9명 가운데 자국인을 한명도 임명하지 않았다. 피터 브라벡 사장은 네슬레가 해외에서 100% 생산하고 주주의 50%가 외국인일 만큼 글로벌화된 기업이기 때문에 외국어에 능통하고 국제 경험이 풍부한 글로벌 리더를 확보해야 만이 치열한 시장 경쟁에서 살아 남을 수 있다고 지적한다.
최근 일본 기업에서도 외국인 경영자들을 영입하여 글로벌 리더십을 강화하는 사례가 점점 증가하고 있다. 1999년 파산 직전에 몰렸던 닛산자동차(Nissan Auto-mobiles)는 르노(Reno)의 상급 부사장을 지낸 브라질 태생의 프랑스인인 카를로스 곤(Carlos Ghosn)을 사장으로 영입하여 기사회생한 바가 있다. 또한 미국 포드(Ford)의 자회사인 마쯔다(Mazda)도 미국에서 공부하고 포드 아르헨티나 법인장을 지낸 마크 필즈(Mark Fields)를 CEO로 영입하였으며, 불량 부품 은폐 사건으로 경영 위기에 몰린 미쓰비시자동차(Mitsubishi Motors)의 재건을 위해 다임러 벤츠(Dymler-Benz) 브라질 사장을 지낸 에쿠로트(R. Eckrodt)가 최고 기업 운영 책임자(COO)로 영입되었다.
그러나 글로벌 리더십을 강화하기 위해 외부 영입을 하는 것이 항상 바람직한 것만은 아니다. 특히 외국인 경영자의 채용에 익숙치 않은 우리 기업들은 채용 과정에 매우 주의를 기울일 필요가 있다. 우선 내부에서 성장한 사람만으로는 글로벌 기업을 경영할 수 없다는 공감대가 형성되어야 한다. 만약 장기간 글로벌 리더 육성 활동을 지속해 왔으면서 갑자기 외부에서 리더를 영입하게 될 때 기존 구성원들의 헌신과 몰입을 이끌어 내기는 힘들 것이다. 또한 외부의 영입이 결정되었다 하더라도 사전에 자사의 글로벌 경영을 위해 리더가 갖추어야 할 스킬과 지식, 인성 등을 명확히 해 두는 것이 필요하다. 그리고 정해진 스킬과 지식, 인성 등으로 철저히 대상자를 검증하는 과정을 거쳐야 한다. 기업이 처한 경영 환경을 고려하지 않고 과거의 명성이나 업적만을 믿고 채용하였을 때 매우 큰 위기에 봉착할 수 있기 때문이다.
● 글로벌 리더십의 개발
글로벌 리더십을 강화하기 위해서는 글로벌 인재를 외부에서 영입하는 것 뿐만 아니라, 내부적으로 구성원들의 글로벌 리더십을 개발하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 우선 글로벌화 수준 정도를 CEO의 자격 요건으로 추가하는 것이 필요하다. 아무리 글로벌 리더십 개발 프로그램이 화려하게 짜여 있다 하더라도 실제 리더의 자격 요건에 글로벌과 관련한 사항이 없을 때, 리더 후보자들이 그 프로그램에 별 관심을 갖지 않을 것이기 때문이다. GE, 인텔(Intel), 소니(Sony), 마이크로소프트(Microsoft) 등 선진 기업들 대부분이 리더 선발 요건으로 어학 능력과 글로벌 리더 육성 프로그램의 이수 여부, 해외 근무 경험 등 글로벌화 정도를 설정하고, 실제 리더를 선발할 때 엄격히 적용하고 있다.
또한 인재 육성 프로그램은 글로벌 리더 육성에 중점을 두고 진행할 필요가 있다. 내부적으로 경영자/관리자 육성 프로그램이 글로벌 리더 육성 프로그램과 따로 있을 필요가 없다. 앞서 언급된 바와 같이 현재의 경영 환경 하에서는 국내용 리더십 개발이 더 이상 필요하지 않기 때문이다.
마지막으로 리더 후보자들에게 해외에서 리더로서 근무할 수 있는 기회를 제공해 줄 때 글로벌 리더십은 강화될 수 있다. 사람은 경험의 산물이라는 말도 있는 바와 같이 통상 주어진 과제나 외부 환경에 따라 다른 리더십이 길러진다고 한다. 신생기업이나 벤처기업에서의 경험은 기업가적인 리더십을 길러주며, 변화 프로젝트를 책임지고 리드한 경험은 변화 리더십을 길러 준다고 한다. 이러한 측면에서 볼 때 해외 사업 과제를 리드해 본 경험은 글로벌 리더십을 기르는데 가장 직접적이고 확실한 방법이라 할 수 있다.
세계 35개국에 11만 여명의 인력을 보유하고 있는 TRW는 해외 경험을 통해 글로벌 리더십을 개발하고 있는 대표적인 사례이다. TRW는 BLP(Business Leadership Pro-gram)이라는 경영자 육성 프로그램을 운영하고 있는데, 글로벌 전략 및 리더십, 글로벌 문화와 조직 운영 분야로 나눠 글로벌 리더십을 개발하고 있다. 참여자들은 임원으로 승진 가능한 인력 가운데 Top 1% 안에 드는 핵심 인재로 세계 각국의 자회사들을 순회하며 현지 문제를 함께 해결한다. 또한 참여자들은 이러한 과정에 대해 360도 평가 및 일대일 코칭 등을 통해 자신의 글로벌 리더십 개발 결과에 대해 피드백 받는다.
또한 스미스 비참(Smith Bee-cham Corporation)도 해외 근무 경험을 통해 글로벌 리더십을 개발하고 있다. 스미스 비참에서 리더가 되기 위해서는 “2+2+2”라는 프로그램을 반드시 거쳐야 하는데, 이는 2개의 사업 분야, 2개의 업무를 2개의 국가에서 수행해야만 리더 후보가 될 수 있는 제도이다. 이러한 제도는 해외 근무 기회를 제공함으로써 글로벌 리더십을 개발하고자 하는데 그 주된 목적이 있다. 한편 다우(Dow), 3M 등도 글로벌 리더십 개발을 위해 구성원들의 해외 파견 제도를 적극 도입하고 있다.
Think Locally, Act Globally
글로벌 리더십을 이야기할 때 통상 “생각은 글로벌하게, 행동은 현지에 맞게(Think Globally, Act Locally)”라는 말이 꼭 뒤따르게 된다. 이 말은 본의와는 달리 사업 계획이나 중요 의사 결정은 본사에서 하고, 현지에서는 본사에서 결정된 사안에 맞게 실행하면 된다는 식으로 이해될 가능성이 높다. 따라서 이 말은 글로벌 리더십을 개발하는데 있어 적합하지 못한 말일 수도 있다.
오히려 “생각은 현지에 맞게, 행동은 글로벌하게(Think Locally, Act Globally)”라는 말이 글로벌 리더십 개발에 있어서는 더 적합할 수 있다. 현지 고객을 만족시키기 위해서는 현지의 문화와 사회적 특성을 깊이있게 이해하고, 현지 고객의 니즈를 제대로 파악해 내야만 하기 때문이다. 즉, “해외 현지의 사고 방식으로 생각하는 것(Think Locally)”이 필요한 것이다.
또한 현지 고객의 니즈를 파악하였다면, 기업에 부가 가치를 제공할 수 있도록 제품을 가장 효율적으로 생산하여 고객에게 전달해야 한다. 이는 전세계적인 자원의 통합과 조정에 의해 가능하다. 즉, “실제 자원의 배분이나 통합이 글로벌하게 이뤄지는 것(Act Globally)”이 기업의 효율성 및 고객 만족도 제고에 바람직할 것이다.
우리 기업들의 글로벌화는 1990년대 초반부터 본격적으로 추진되었으며, 이후 약 10여년이 흘렀다. 그 동안 우리 기업들의 해외 직접투자 잔액은 2001년 기준으로 약 287억 달러이며, 진출해 있는 국가만도 백수십개 국에 달할 만큼 글로벌화의 측면에서 외형적으로는 많은 진전이 있었다. 그런데 우리 기업들 가운데 다국적 기업인 ABB나 네슬레(Nestle)와 같이 해외에서 제대로 성공한 사례를 갖고 있는 회사를 찾기가 쉽지 않다. 이러한 현상의 원인 가운데 가장 많이 지적되는 것이 글로벌 리더십 부족이다.
글로벌 리더십의 부족은 외국에서도 마찬가지인 듯하다. 포춘(Fortune) 500대 기업을 대상으로 한 연구를 보면, 사업의 글로벌화를 위해 가장 시급한 것이 글로벌 리더의 확보라고 한다. 또한 조사 대상 기업의 85%가 적합한 글로벌 리더가 부족하다고 응답하였으며, 67%는 조직의 현재 리더가 적절한 글로벌 리더십을 갖추지 못하였다고 응답하였다.
미국 가전 업체인 월풀(Whirl-pool)의 사장 윗트램(Whitlam)은 1990년대 초 네덜란드에 기반을 둔 필립스(Philips)의 가전 부문을 인수하고 난 후 많은 고민을 하였다고 한다. 그 가운데 가장 큰 고민은 미국 시장 중심의 월풀을 향후 전세계 시장을 대상으로 사업을 영위하는 다국적 기업으로 변신시킬 수 있느냐 하는 것이었다. 왜냐하면 국내 사업을 경영하는 데는 자신이 있었지만, 본인을 비롯한 경영자들이 글로벌 사업을 이끌만한 스킬과 역량을 갖추고 있는 지는 의문이었기 때문이다.
다국적 기업이며 일본 최대의 기업인 소니(Sony) 조차도 리더의 국제적인 경영 마인드가 부족하여 대규모 손실을 입은 전례가 있다. 소니는 소니 브랜드를 고가품으로 아이와(aiwa) 브랜드를 중저가품으로 시장 포지션닝한 후, 차별화를 위해 아이와 브랜드의 본사를 일본이 아닌 싱가포르에 두고 운영하였다. 소니는 특히 현지화를 강조하기 위해 글로벌 사업 경험이 없는 현지 경영인에게 경영을 전담시켰는데 이것이 화근이 되어 큰 적자를 기록하였던 것이다.
일본 유명 유통업체인 야오한(八百半) 역시 리더의 글로벌 통찰력 부족으로 큰 실패를 경험하였다. 야오한은 본사를 홍콩으로 이전하고 본격적인 해외 사업을 시작하였다. 하지만, 일본 국내에서 성공을 이뤄낸 와다가즈오(和田一夫) 사장이 직접 홍콩 현지에 가서 일선 경영을 이끌었음에도 불구하고 해외 경영에서 실패하여 파산하였다. 와다가즈오 사장이 갖고 있던 국내 사업에서의 리더십이 글로벌 시장에서 통하지 않았던 것이다.
기업 환경은 다국적 기업에 의해 세계의 산업이 재편되고 경제 구조 마저 변화되는 글로벌 시대로 접어들었다. 따라서 글로벌 시대 시장 경쟁에서 승리하기 위해서는 글로벌 리더십을 확보하는 것이 다른 핵심 역량을 확보하는 것만큼이나 중요하다 하겠다.
글로벌 리더십이란?
글로벌 리더십의 중요성에 대해서는 많은 사람들이 강조하고 있지만, 실제 그 의미는 명확히 설정되어 있지 않은 것이 현실이다. 학자들 마다 다소 차이가 있지만, 현재까지 소개된 다양한 의미들을 종합해 보면, 글로벌 리더십이란 “글로벌 차원에서 사업의 전략적 방향을 설정하고 구성원들을 조정/배치할 수 있는 통합 역량”이라고 할 수 있다. 국내 사업 위주의 기업에서는 시장, 고객, 구성원들의 사회/문화적 특성이 거의 유사하기 때문에 다양성에 대한 고민은 거의 필요없다. 하지만 글로벌화된 기업에서는 고객이나 종업원들이 다양한 문화권에 살고 있다. 따라서 리더는 이들의 다양한 니즈를 이해하고 이에 적합한 제품을 제공하며 내부 운영 시스템을 갖추는 것에 대부분의 역량을 쏟는 것이 중요하다.
글로벌 리더십의 구체적인 역량은 기업이 당면한 개별 환경과 사업적 여건에 따라 다를 수밖에 없다. 세계적인 경영 석학인 드러커(P. Drucker) 교수는 “모든 환경에 들어 맞는 리더십 역량은 존재하지 않는다.”라고 하였다. 성공한 글로벌 기업의 리더가 다른 기업에서 반드시 성공한다고 할 수는 없는 것이 바로 이 때문이다.
그런데 경영학자인 칼리기우리(Caligiuri) 교수는 50개 글로벌 기업의 250여명의 글로벌 리더들을 대상으로 글로벌 리더가 갖추어야 할 역량에 대해 조사한 바가 있다. 여기서 크게 지식과 능력, 인성의 측면에서 글로벌 리더십 역량을 살펴 볼 수 있으며, 세부적인 역량 예시를 함께 제공하고 있다(<그림 1> 참조). 칼리기우리 교수의 연구는 보편적인 글로벌 리더십 역량보다는 현재의 경영 환경하에서 미국 기반 글로벌 기업이 필요로 하는 글로벌 리더십 역량을 중심으로 이루어졌다. 따라서 우리 기업들은 이러한 외국의 연구 사례와 우리가 처한 사업 환경과 여건을 함께 고려하여 우리에게 적합한 글로벌 리더십 역량을 찾아낼 필요가 있다.
글로벌 리더십의 특성
글로벌화를 지향하는 기업에서 필요로 하는 리더십과 과거 전통적인 내수 지향 기업에서 요구되었던 리더십에는 차이가 있다(<표 1> 참조).
첫째, 내수 지향 리더십은 주로 연구 개발, 생산, 영업 등 기능적인 전문성을 기반으로 전략적 방향을 수립하는데 초점을 두었다. 반면 글로벌 리더십은 다양한 국가의 문화적 특성, 글로벌 사업/시장과 관련한 정보 등을 기반으로 글로벌 경영에의 시사점을 이끌어 내는 것을 중요하게 생각한다.
둘째, 내수 지향 리더십에서 사업 능력은 여러 대안들의 우선 순위를 평가하고, 이들 가운데 최선의 대안을 신속하게 내놓는 것이었다. 그런데 글로벌 리더십에서는 여러 대안들간의 우선 순위보다는 서로 대립되는 상황이나 갈등 요인들간의 균형과 조화가 주요한 사업 능력이 된다. 특히 글로벌 경영에는 해외 기업들과 전략적 제휴 및 협상의 기회가 많이 생기게 되는데, 이러한 기회를 사업에 유리하게 활용하는데 있어 이러한 균형과 조화의 역량이 특히 필요하다.
마지막으로 내수 지향 기업들은 사회/문화적 공동체로서의 고객들에 대해 풍부한 정보를 갖고 있으며, 이를 기반으로 미래를 비교적 용이하게 예측하고 리더의 육성도 주로 이러한 경험적 사례를 바탕으로 이뤄진 경우가 많았다. 리더십 개발은 일어날 법한 일들에 대해 미리 예행 연습을 하는 과정이었다고 할 수 있다. 하지만 글로벌 기업들에게는 예측이라는 것이 매우 복잡하고 쉽지 않다. 많게는 수 십 개의 국가에 진출해 있는 글로벌 기업들은 그 만큼 많은 다양성에 직면하게 되는 것이다. 이러한 기업들에 있어 리더십은 곧 다양성에 대한 개방적인 마인드라고 할 수 있다. 따라서 글로벌 리더십 개발은 예측하지 못했던 새로운 상황에 대해 개방적인 마인드를 갖고 사업적 기회로 승화시키는 과정이다.
글로벌 리더십의 강화 방안
그렇다면 글로벌 리더십을 강화하려면 기업들이 어떻게 해야 하는가? 첫째는 글로벌 리더십을 이미 갖춘 사람을 외부에서 영입하는 것이다. 이 방법은 글로벌화 초기나 기존 글로벌 사업에서 강력한 혁신이 필요할 때에 적합한 방법이다. 둘째는 글로벌 리더십을 갖출 수 있도록 지속적으로 내부 구성원들을 육성하는 것이다. 구성원들의 글로벌 리더십 개발은 장기적으로 조직의 전반적인 글로벌 마인드를 향상시키고 구성원들의 다양성에 대한 대처 능력을 높임으로써 조직의 글로벌화를 보다 성공적으로 진행할 수 있도록 하는 밑거름이 될 수 있다. 이 방법은 글로벌 사업이 성장 궤도에 진입했거나, 성숙된 경우에 보다 적합하다. 특정 기업에 대해 두 가지 방법 가운데 더 바람직한 방법을 정하기는 힘들다. 기업이 처한 상황에 따라 적합한 대안이 달라질 수 있기 때문이다.
● 글로벌 인적 네트워크 구축
글로벌 리더십을 강화하기 위해서는 우선 글로벌 리더십을 갖춘 사람들의 풀(Pool)을 확보하고 이들과 인적 네트워크를 구축하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 글로벌 시장에서 인정받는 인력들의 동향을 파악해 둘 필요가 있다. 해외에서 두각을 나타내고 있는 한국인이나 한국 기업의 특성을 잘 이해하고 있는 외국 기업인들을 위주로 풀을 선정하는 것도 바람직한 방법이다.
이렇게 구성된 글로벌 리더 풀과 긴밀한 네트워크를 형성하고 신뢰를 구축하는 것은 기존 리더가 부족한 글로벌 리더십을 보완하는 데 커다란 도움을 준다. 도시바(Toshiba)는 세계적인 경영 경제 분야 저명 인사들로 구성된 자문단을 운영하여 글로벌화에 커다란 도움을 받고 있는 대표적인 사례이다. 도시바는 1991년 세계화, 현지화에 대한 자문의 필요성을 인식하고 IAG (International Advisor Group)라는 글로벌 경영 자문단을 구성하였다. 이후 도시바가 세계적 기업들과 많은 전략적 제휴를 성공시킬 수 있었던 배경에는 기존의 핵심 역량 외에 세계적인 IAG 멤버들과의 신뢰 구축이 있었기 때문이라고 한다.
● 글로벌 리더의 외부 영입
또한 조직의 글로벌 리더십을 강화하기 위해서는 편협한 애사심 및 애국주의를 바탕으로 한 순혈주의를 버리고 기업 경계와 국경을 넘어 널리 글로벌 리더를 선발해야 한다. 이를 위해서는 후보자들을 직위나 급여 등 처우 면에 있어 사내 인력들과 비교해서는 안되며 글로벌 시장에서의 해당 인력의 가치를 인정하고 경쟁사보다 유리한 조건을 제시하여 인재 확보 경쟁에서 우위를 확보해야 한다. 대만의 신주 공업단지는 비버리힐즈 수준의 주택과 외국인 학교 등을 통해 해외 글로벌 리더들을 유치하고 있다.
글로벌 리더를 국적에 상관없이 다양하게 영입하는 사례는 해외 선진 기업에서는 매우 흔한 일이다. 네덜란드 기업인 필립스(Philips)의 이사회 멤버 14명 가운데 자국인은 5명에 불과하다. 그리고 영국의 브리티시 에어웨이(British Airway)는 호주 출신의 로드 에딩턴(Lode Edington)을, 마크스&스펜서(Marks & Spencer)도 벨기에의 루크 반데벨데(Luke Bandevelte)를 CEO로 영입하였다. 심지어 스위스 회사인 네슬레(Nestle)는 피터 브라벡(P. Brabeck) 사장을 포함해 오스트리아 사람이 3명, 미국인 2명, 스페인, 호주, 스웨덴, 멕시코 출신이 각 1명 등 최고 경영진 9명 가운데 자국인을 한명도 임명하지 않았다. 피터 브라벡 사장은 네슬레가 해외에서 100% 생산하고 주주의 50%가 외국인일 만큼 글로벌화된 기업이기 때문에 외국어에 능통하고 국제 경험이 풍부한 글로벌 리더를 확보해야 만이 치열한 시장 경쟁에서 살아 남을 수 있다고 지적한다.
최근 일본 기업에서도 외국인 경영자들을 영입하여 글로벌 리더십을 강화하는 사례가 점점 증가하고 있다. 1999년 파산 직전에 몰렸던 닛산자동차(Nissan Auto-mobiles)는 르노(Reno)의 상급 부사장을 지낸 브라질 태생의 프랑스인인 카를로스 곤(Carlos Ghosn)을 사장으로 영입하여 기사회생한 바가 있다. 또한 미국 포드(Ford)의 자회사인 마쯔다(Mazda)도 미국에서 공부하고 포드 아르헨티나 법인장을 지낸 마크 필즈(Mark Fields)를 CEO로 영입하였으며, 불량 부품 은폐 사건으로 경영 위기에 몰린 미쓰비시자동차(Mitsubishi Motors)의 재건을 위해 다임러 벤츠(Dymler-Benz) 브라질 사장을 지낸 에쿠로트(R. Eckrodt)가 최고 기업 운영 책임자(COO)로 영입되었다.
그러나 글로벌 리더십을 강화하기 위해 외부 영입을 하는 것이 항상 바람직한 것만은 아니다. 특히 외국인 경영자의 채용에 익숙치 않은 우리 기업들은 채용 과정에 매우 주의를 기울일 필요가 있다. 우선 내부에서 성장한 사람만으로는 글로벌 기업을 경영할 수 없다는 공감대가 형성되어야 한다. 만약 장기간 글로벌 리더 육성 활동을 지속해 왔으면서 갑자기 외부에서 리더를 영입하게 될 때 기존 구성원들의 헌신과 몰입을 이끌어 내기는 힘들 것이다. 또한 외부의 영입이 결정되었다 하더라도 사전에 자사의 글로벌 경영을 위해 리더가 갖추어야 할 스킬과 지식, 인성 등을 명확히 해 두는 것이 필요하다. 그리고 정해진 스킬과 지식, 인성 등으로 철저히 대상자를 검증하는 과정을 거쳐야 한다. 기업이 처한 경영 환경을 고려하지 않고 과거의 명성이나 업적만을 믿고 채용하였을 때 매우 큰 위기에 봉착할 수 있기 때문이다.
● 글로벌 리더십의 개발
글로벌 리더십을 강화하기 위해서는 글로벌 인재를 외부에서 영입하는 것 뿐만 아니라, 내부적으로 구성원들의 글로벌 리더십을 개발하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 우선 글로벌화 수준 정도를 CEO의 자격 요건으로 추가하는 것이 필요하다. 아무리 글로벌 리더십 개발 프로그램이 화려하게 짜여 있다 하더라도 실제 리더의 자격 요건에 글로벌과 관련한 사항이 없을 때, 리더 후보자들이 그 프로그램에 별 관심을 갖지 않을 것이기 때문이다. GE, 인텔(Intel), 소니(Sony), 마이크로소프트(Microsoft) 등 선진 기업들 대부분이 리더 선발 요건으로 어학 능력과 글로벌 리더 육성 프로그램의 이수 여부, 해외 근무 경험 등 글로벌화 정도를 설정하고, 실제 리더를 선발할 때 엄격히 적용하고 있다.
또한 인재 육성 프로그램은 글로벌 리더 육성에 중점을 두고 진행할 필요가 있다. 내부적으로 경영자/관리자 육성 프로그램이 글로벌 리더 육성 프로그램과 따로 있을 필요가 없다. 앞서 언급된 바와 같이 현재의 경영 환경 하에서는 국내용 리더십 개발이 더 이상 필요하지 않기 때문이다.
마지막으로 리더 후보자들에게 해외에서 리더로서 근무할 수 있는 기회를 제공해 줄 때 글로벌 리더십은 강화될 수 있다. 사람은 경험의 산물이라는 말도 있는 바와 같이 통상 주어진 과제나 외부 환경에 따라 다른 리더십이 길러진다고 한다. 신생기업이나 벤처기업에서의 경험은 기업가적인 리더십을 길러주며, 변화 프로젝트를 책임지고 리드한 경험은 변화 리더십을 길러 준다고 한다. 이러한 측면에서 볼 때 해외 사업 과제를 리드해 본 경험은 글로벌 리더십을 기르는데 가장 직접적이고 확실한 방법이라 할 수 있다.
세계 35개국에 11만 여명의 인력을 보유하고 있는 TRW는 해외 경험을 통해 글로벌 리더십을 개발하고 있는 대표적인 사례이다. TRW는 BLP(Business Leadership Pro-gram)이라는 경영자 육성 프로그램을 운영하고 있는데, 글로벌 전략 및 리더십, 글로벌 문화와 조직 운영 분야로 나눠 글로벌 리더십을 개발하고 있다. 참여자들은 임원으로 승진 가능한 인력 가운데 Top 1% 안에 드는 핵심 인재로 세계 각국의 자회사들을 순회하며 현지 문제를 함께 해결한다. 또한 참여자들은 이러한 과정에 대해 360도 평가 및 일대일 코칭 등을 통해 자신의 글로벌 리더십 개발 결과에 대해 피드백 받는다.
또한 스미스 비참(Smith Bee-cham Corporation)도 해외 근무 경험을 통해 글로벌 리더십을 개발하고 있다. 스미스 비참에서 리더가 되기 위해서는 “2+2+2”라는 프로그램을 반드시 거쳐야 하는데, 이는 2개의 사업 분야, 2개의 업무를 2개의 국가에서 수행해야만 리더 후보가 될 수 있는 제도이다. 이러한 제도는 해외 근무 기회를 제공함으로써 글로벌 리더십을 개발하고자 하는데 그 주된 목적이 있다. 한편 다우(Dow), 3M 등도 글로벌 리더십 개발을 위해 구성원들의 해외 파견 제도를 적극 도입하고 있다.
Think Locally, Act Globally
글로벌 리더십을 이야기할 때 통상 “생각은 글로벌하게, 행동은 현지에 맞게(Think Globally, Act Locally)”라는 말이 꼭 뒤따르게 된다. 이 말은 본의와는 달리 사업 계획이나 중요 의사 결정은 본사에서 하고, 현지에서는 본사에서 결정된 사안에 맞게 실행하면 된다는 식으로 이해될 가능성이 높다. 따라서 이 말은 글로벌 리더십을 개발하는데 있어 적합하지 못한 말일 수도 있다.
오히려 “생각은 현지에 맞게, 행동은 글로벌하게(Think Locally, Act Globally)”라는 말이 글로벌 리더십 개발에 있어서는 더 적합할 수 있다. 현지 고객을 만족시키기 위해서는 현지의 문화와 사회적 특성을 깊이있게 이해하고, 현지 고객의 니즈를 제대로 파악해 내야만 하기 때문이다. 즉, “해외 현지의 사고 방식으로 생각하는 것(Think Locally)”이 필요한 것이다.
또한 현지 고객의 니즈를 파악하였다면, 기업에 부가 가치를 제공할 수 있도록 제품을 가장 효율적으로 생산하여 고객에게 전달해야 한다. 이는 전세계적인 자원의 통합과 조정에 의해 가능하다. 즉, “실제 자원의 배분이나 통합이 글로벌하게 이뤄지는 것(Act Globally)”이 기업의 효율성 및 고객 만족도 제고에 바람직할 것이다.
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