서번트 리더십
서번트 리더십
황인경 | 2002-01-09 |
오늘날과 같이 급변하는 경영 환경에서 리더들은 보다 유연하게 대처할 수 있어야 한다. 이런 측면에서 최근 주목받고 있는 것이 서번트 리더십이다. 서번트 리더십의 개념과 역할, 개발을 위해 고려할 포인트를 살펴 본다.
기업이 직면하는 경영환경이 끊임없이 변화하고 시장 경쟁이 치열해 짐에 따라 리더십의 중요성이 점점 더 높아지고 있다. 스펜서 스튜어드사의 최근 연구결과를 보면 리더의 역량에 따라 기업 성과가 큰 차이를 보인다는 것을 알 수 있다(<그림 1> 참조). 미국의 경영학자인 워터맨(R. Waterman)은 이러한 성과의 차이는 조직의 시스템과 제도가 아닌, 이를 조직화하고 운영해 나가는 리더십 역량 때문에 발생한다고 말한 바 있다. 즉, 조직 시스템이나 제도 등 외형적 모습은 누구나 쉽게 모방할 수 있지만, 이를 운영하는 능력인 리더십은 쉽게 모방할 수 없어 기업의 궁극적인 경쟁 역량이 된다는 의미이다.
리더십과 관련해서는 다양한 이론이나 개념들이 제시되어 왔는데, 그 가운데 최근 주목받는 것의 하나가 서번트 리더십(Servant Leadership)으로, 이는 현장 실무자들에게 권한과 책임을 위임하고, 업무를 잘 수행할 수 있도록 지원해 주는 리더십이다. 요즘과 같이 급변하는 경영 환경 속에서는 고객과 시장에 보다 유연하게 대처할 수 있어야 하는데, 이를 위해서는 중앙에서 부하들에게 명령하고 지시하는 기존의 전통적인 리더십 스타일보다 서번트 리더십과 같은 스타일이 더욱 중요해 지고 있다. 이런 점에서 부하들의 자발적인 헌신과 참여를 이끌어 내고, 주인 의식과 책임감을 고취시키는 서번트 리더십은 기업들에게 시사하는 바가 크다 하겠다. 그린리프 센터(Greenleaf Center) 조사에 따르면, 포춘(Fortune)지가 매해 선정하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’의 1/3 이상이 서번트 리더십의 개념을 도입하여 관리자 교육을 하고 있으며, 그 수는 갈수록 증가하는 추세라고 한다.
서번트 리더십이란?
서번트 리더십은 그린리프(R. Greenleaf)라는 경영학자에 의해 1970년대 초에 처음으로 소개되었다. 그린리프는 헤세(H. Hesse)가 쓴 ‘동방 순례’라는 책에 나오는 서번트인 레오(Leo)의 이야기를 통해 서번트 리더십의 개념을 설명하였다. 레오는 순례자들의 허드레 일이나 식사 준비를 돕고, 때때로 지친 순례자들을 위해 밤에는 악기를 연주하는 사람이었다. 레오는 순례자들 사이를 돌아 다니면서 필요한 것들이 무엇인지 살피고, 순례자들이 정신적으로나 육체적으로 지치지 않도록 배려했다. 그러던 어느 날 갑자기 레오가 사라져 버렸다. 그러자 사람들은 당황하기 시작했고, 피곤에 지친 순례자들 사이에 싸움이 잦아졌다. 그 때서야 비로서 사람들은 레오의 소중함을 깨닫고, 그가 순례자들의 진정한 리더였음을 알게 되었다.
서번트 리더십은 레오와 같이 다른 구성원들이 공동의 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적·육체적으로 지치지 않도록 환경을 조성해 주고 도와주는 리더십이다. 결국 인간 존중을 바탕으로 다른 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와 주고 이끌어 주는 것이 서번트 리더십의 요체이다.
● 서번트 리더십의 역할
조력(助力)자로서의 서번트 리더는 기본적으로 방향 제시자, 파트너, 지원자의 세가지 역할에 초점을 두고 구성원들을 리드해 나가는 특성을 가진다(<그림 2> 참조).
첫번째로 방향 제시자 역할은 조직의 비전을 제시해 주는 역할을 의미한다. 서번트 리더가 조력자이면서도 ‘리더’인 이유는 다른 구성원들이 보지 못하는 미래를 바라보고 비전을 보여줄 수 있는 능력을 갖고 있기 때문이다. 리더십 분야의 저명한 학자인 블랜차드(K. Blanchard)에 따르면 구성원들은 자신에게 분명한 방향과 목표가 주어질 때 잠재력을 발휘하여 최상의 성과를 거둘 수 있다고 한다. 최고경영자는 중간관리자에게, 중간관리자는 일선 실무자들에게 조직이 나아가고자 하는 방향과 목표를 명확히 설명해 줄 수 있어야 한다.
두번째로 서번트 리더는 파트너로서 구성원들간의 합의를 이끌어 내기 위해 의견들을 조율하는 역할을 담당하게 된다. 파트너로서 서번트 리더는 재능 있는 음악가들로 이루어진 오케스트라의 지휘자 모습에 비유할 수 있다. 연주의 템포를 유지하고, 연주자의 역할과 능력이 적절한지, 전체 연주자들간의 조화가 이루어지는지 확인하는 지휘자의 모습은 구성원들의 의견들이 목표에 적합한지 살피며, 다른 구성원들과의 의견 교류가 원활히 이루어 질 수 있도록 조율하는 파트너로서의 리더 역할과 유사하다 하겠다.
마지막으로 지원자 역할은 구성원들이 업무 수행을 원활히 할 수 있도록 지원하고, 업무 외의 개인적인 삶에 있어서도 업무와 균형을 이룰 수 있도록 돕는 역할이다. 즉, ‘일과 삶의 균형(Work & Life Balance)’을 이룰 수 있도록 배려하는 것도 서번트 리더십의 중요한 특징 중 하나이다. 이러한 두 가지 측면에서 지원자 역할을 충실히 하기 위해 서번트 리더는 부하들이 찾아 오기를 기다리기 보다, 먼저 찾아 다니면서 도울 것이 없는지를 부하들에게 묻고 다닌다. 예컨대 고객 서비스로 유명한 노드스트롬(Nordstrom)사를 보도록 하자. 노드스트롬사 매장에서 일하는 한 종업원에게 ‘노드스트롬사에서 일하면서 다른 곳과 가장 다르다고 생각되는 점이 무엇이냐?’라는 질문을 하자, 직원은 ‘상사요. 내 상사는 하루에 서너 번 씩 나에게 와선, 도와줄 일이 없느냐고 묻는데, 그는 마치 나를 위해 일하는 사람 같아요.’ 라고 대답했다. 이와 같이 서번트 리더는 수시로 구성원들과 접촉하면서, 구성원들이 겪고 있는 어려움이 무엇인지, 도울 일이 있는지 살핀다.
전통적인 리더십과 차이
그렇다면 서번트 리더십은 과거 전통적인 리더십과 어떤 차이가 있을까.
전통적·위계적 조직 하에서의 리더는 다른 구성원들에 대해 가부장적인 모습을 가지며, 모든 권한과 책임을 혼자 독점하는 경향이 있다. 리더는 아침 일찍 자신이 책임지고 있는 팀에서 오늘 하루 할 일이 무엇인지를 확인하고, 구성원들에게 해야 할 업무를 세세히 지시한다. 예를 들어 재무 부서에서 자금을 융통하려는 계획을 세웠다면 리더는 차입 은행과 방법, 금액 등을 모두 결정해 놓고, 구성원들에게는 결정된 사안을 실행하도록 지시한다. 오후가 되면 리더는 구성원들이 업무를 시킨 대로 제대로 처리했는지를 확인하는데, 일을 제대로 처리하지 못한 구성원은 질책의 대상이 되고, 그 일은 보통 다른 구성원이 처리하도록 만들어 성과를 내지 못하는 구성원들은 점점 더 업무 기회를 잃게 된다. 이러한 상황에서는 리더는 자연스레 권위적인 모습을 띄게 되고, 구성원들은 지시 받은 일만을 규정대로 착실하게 수행하는 수동적인 자세를 갖는다. 그 결과 구성원들은 리더에게 의존적이게 되고, 다양성이나 창의성을 발휘하기가 어렵다. 전통적인 리더십 하에서는 계획된 업무들이 리더의 지시대로 일사불란하게 진행될 수 있다는 장점이 있지만, 그때 그때에 맞게 행동을 취해야 하는 환경, 즉, 유연성과 창의성이 요구되는 상황에서는 좋은 성과를 거두기가 어렵다.
한편 서번트 리더십 하에서 리더와 구성원간의 관계는 상하 관계라기 보다 수평적인 동료 관계에 가깝다. 서번트 리더는 구성원들이 자율적으로 업무를 수행하도록 권한과 책임을 위임하고, 그들을 지원하게 된다. 전통적인 리더십 하에서 재무 부서의 자금 융통 업무가 서번트 리더십 하에서는 어떻게 이루어 지는지를 살펴 보자. 재무 부서에서 자금을 융통하려는 계획을 세운다면, 자금의 융통을 담당하고 있는 구성원이 자금이 필요한 이유와 차입 금액, 차입 방법 등에 대해 의견을 제시한다. 리더와 구성원들은 그 안을 토의하고 결정을 내리게 된다. 결정된 사안에 대해서는 구성원들이 협력하여 일을 추진해 나가며, 서번트 리더는 결정된 일이 잘 진행될 수 있도록 지원하고 환경을 조성해 주는 일을 한다. 또한 서번트 리더는 이 과정에서 질책보다는 격려를 통해 구성원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 동기를 부여 한다. 이러한 과정들을 통해 구성원들은 자신의 다양성과 창의성을 자유롭게 발휘할 수 있게 되며, 업무에 대해 주인의식과 책임감을 가지고 환경의 변화에 대해 능동적으로 대처하게 된다(<표 1> 참조).
서번트 리더십의 개발
리더가 서번트 리더십의 개념과 역할을 이해했다고 해서 서번트 리더가 되는 것은 아니다. 조직에서 리더들이 서번트 리더십을 개발하기 위해서는 리더 자신의 노력이 필요하다. 서번트 리더로의 변화를 위해 중요하게 고려해야 할 포인트로는 청지기 의식, 구성원들의 성장에 대한 지원, 구성원들에 대한 인간적인 배려, 공감대의 형성과 협력 등이 있다.
● 청지기 의식(Stewardship)
그린리프는 서번트 리더가 되기 위해서는 ‘리더’이기 이전에 우선 ‘서번트(Servant)’, 즉 시종이 되어야 한다고 말한다. 이는 리더의 위치에 선 이유가 다른 사람들을 섬기기 위해서라는 것을 뜻하며, 곧 리더는 청지기 의식을 갖추는 것이 필요함을 의미한다. 청지기 의식은 ‘타인을 섬기려는 자세’로서 서번트 리더십의 바탕을 이루는 가치관이다.
청지기 의식은 표면적으로 드러나는 것이 아니므로, 리더가 청지기 의식을 가지고 있는지의 여부를 판단하기 어렵지만, 다음과 같은 한가지 질문을 통해 확인해 볼 수 있을 것이다. 즉, ‘리더의 임무’가 무엇이라고 생각하느냐는 질문이다. 서번트 리더는 이 질문에 대해 ‘조직의 성과 창출’과 함께 ‘구성원들의 성장 혹은 구성원들이 업무를 통해 보람을 찾도록 해 주는 것’이라는 대답을 할 수 있어야 한다.
다음과 같은 예는 전통적인 리더와 서번트 리더의 모습을 잘 대비시켜 준다. 한 기업의 부서장 두명과의 인터뷰에서 왜 사원들에게 교육 훈련을 시키냐는 질문을 하였는데, 한 사람은 ‘조직의 성과를 향상시키기 위해선 공부가 필요하기 때문에 교육 훈련을 시킨다’라고 대답하였고, 다른 한 사람은 ‘구성원들의 자기 발전과 개발을 위해서 교육에 참여하도록 지원한다.’고 대답하였다. 이 둘 중 서번트 리더에 가까운 리더는 바로 후자라 하겠다.
● 구성원들의 성장에 대한 지원
서번트 리더십을 통해 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 구성원들에게 적절한 성장 기회를 제공하고 적극적으로 지원함으로써 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있도록 환경을 조성해 주는 것이 필요하다. 구성원들의 성장과 역량 개발을 돕는 가장 빠른 길은 업무 현장에서 도전적인 업무를 수행할 수 있는 기회를 제공하는 것’ 즉, 일을 통한 개발 이기 때문이다. 이런 기회 속에서 구성원들은 업무의 성취를 통해 자신감을 얻게 될 뿐만 아니라, 업무에 능동적으로 대처할 수 있는 실전적인 역량도 갖출 수 있게 된다.
구성원들의 성장과 육성의 측면에서 서번트 리더는 다음 세 가지 단계를 거쳐 구성원들을 지원하는 것이 필요하다. 먼저 서번트 리더는 구성원들에게 바라는 목표와 기대치가 무엇인지 명확히 해야 한다. 그 다음 단계로 특정 업무를 처음으로 수행하는 구성원의 경우에는 그 업무를 수행하는 기본적인 방법과 규칙들을 가르쳐 주는 것이 필요하다. 마지막으로는 구성원들이 스스로의 방법대로 일하도록 하고, 필요로 하는 자원을 지원하며 불필요한 외부의 간섭을 막아 주는 등 구성원들이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 스폰서 역할을 해야 한다.
● 구성원들에 대한 인간적인 배려
구성원들이 제대로 업무를 수행할 수 있도록 지원하기 위해서는 서번트 리더가 업무 성과에 앞서 부하들의 개인적인 사정을 배려하는 노력도 중요하다. 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕고 그러한 환경을 조성해 준다는 것은 구성원들에 대한 정서적인 배려를 포함하는 것이다. 이는 부하들이 업무와 개인의 삶 사이의 균형을 이룰 수 있도록 리더가 적극적으로 배려해야 함을 의미한다. 구성원들에 대한 진정한 관심과 배려는 구성원들의 헌신과 몰입을 이끌어 낼 수 있는 초석이 된다.
라자루스(S. Lazarus)는 광고 회사인 오길비 앤 마더(Ogilvy & Mather World-wide)에서 30여년간의 근속 끝에 최고 경영자의 자리에 올랐는데, 자신의 장기 근속 이유에 대해 다음과 같이 말한 바 있다. “20여년 전 첫 아이를 임신했을 당시 나는 몸이 쇠약해서 한동안 집에서 쉬어야 했어요. 이 주일이 지나자 난 도저히 집에만 있을 수 없어 다시 출근을 했는데, 국장이 부르더니 이렇게 말하더군요. ‘당신이 그 몸으로 지하철을 타고 왔다 갔다 하는 모습을 차마 볼 수가 없군요.’ 그리고는 아침 저녁으로 차를 보내 출퇴근하는 데 도움을 주었죠. 그 순간부터 나는 이 회사의 영원한 직원이 되어 버렸습니다.” 이와 같이 서번트 리더의 인간적인 배려는 부하들이 리더와 조직에 대해 깊이 헌신하는 계기가 되며, 보다 안정적으로 업무에 집중할 수 있도록 만들어 준다.
● 공감대의 형성과 협력
서번트 리더십을 통해 조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 리더와 구성원들간의 공감대를 형성하는 것이 필수 불가결한 요소이다. 공감대 형성이란 구성원들이 업무적인 측면과 정서적인 측면에서 강한 유대감을 갖는 것을 의미하는데, 이는 구성원들에게 주인 의식과 책임 의식을 갖게 하고 몰입할 수 있도록 만들어 주는 가장 기본적인 요소이기 때문이다.
공감대의 형성을 위해선 다양한 경영 사안에 대해 리더와 구성원들 상호간의 경청과 공감, 설득의 과정이 지속적으로 이루어져야 한다. 경청이란 다른 구성원들의 이야기를 중간에서 방해하지 않고 끝까지 들어주는 것을 의미하며, 공감은 선입견 없이 상대방의 입장에서 이야기를 이해하려는 것을 뜻한다. 이러한 개방적인 커뮤니케이션은 구성원들이 리더와의 파트너십을 형성하고 조직에 대한 주인의식과 책임감을 갖게 하는데 매우 효과적인 방법일 수 있다.
이처럼 대화와 설득을 통해 공감대를 형성하고 구성원들의 몰입을 이끌어 낸 예는 매우 많다. 국내 기업의 예로서 한국전기초자의 경우를 보자, 1997년 말 퇴출 1순위이던 한국전기초자는 경영진과 노조와의 대화를 통한 노사 화합을 바탕으로 구조조정에 성공한 사례이다. 97년 말 새롭개 부임한 서두칠 전 사장은 여기에 중요한 역할을 담당했다. 서 사장은 먼저 부임 후 3개월 동안 1,600여명의 직원들을 하루에 3차례씩 직접 만나면서 회사의 경영 상태를 설명하고 직원들의 관심 사항과 요구 사항을 주의 깊게 들었다. 서 사장은 직원들에게 강제적인 구조조정은 없을 것이라는 약속을 하였고, 회사를 회생시키기 위해 협력해 주기를 호소했다. 이런 과정을 통해 한국전기초자의 사원들은 사장과는 공동체 의식을 가지고, 회사에 대해서는 주인 의식을 가지게 되었다. 전사적으로 위기 의식이 공유되고 365일 조업 등 힘찬 구조조정의 과정이 시작되었다. 한국전기초자에서는 구성원들간의 지속적인 커뮤니케이션을 유지하기 위해, ‘열린 대화방’이라는 소식지를 만들어 사장과 회사, 동료들에게 하고 싶은 말들을 언제든지 할 수 있도록 길을 열어 두었으며 서 사장은 현장 방문 및 직원들과의 대화를 게을리 하지 않았다. 이러한 노력들은 서 사장과 구성원들간의 공감대와 파트너십을 낳았으며, 전 구성원들이 주인의식을 바탕으로 업무에 최선을 다할 수 있도록 하는 분위기를 낳는 결과를 가져 왔다. 서 사장을 비롯한 경영진의 이러한 노력으로 한국전기초자는 2001년 6월 말 상장 기업사 중 자기자본 이익률 1위를 기록하였다.
인간 존중을 바탕으로 부하들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 기회를 제공하고 지원하는 서번트 리더십은 어디에서나 적용 가능한 만병 통치약도 아니고, 가장 좋은 리더십이 아닐 수도 있다. 한 조직에 적합한 리더십 스타일은 항상 조직 내외부 상황에 따라 달라지는 법이다. 그러나 지시나 명령, 통제를 중심으로 한 전통적인 리더십과 비교할 때, 진정한 리더란 부하들을 섬기는 데에서부터 나온다는 서번트 리더십의 개념을 현재 우리 기업의 리더들이 되새겨 볼 필요성이 있을 것이다.
기업이 직면하는 경영환경이 끊임없이 변화하고 시장 경쟁이 치열해 짐에 따라 리더십의 중요성이 점점 더 높아지고 있다. 스펜서 스튜어드사의 최근 연구결과를 보면 리더의 역량에 따라 기업 성과가 큰 차이를 보인다는 것을 알 수 있다(<그림 1> 참조). 미국의 경영학자인 워터맨(R. Waterman)은 이러한 성과의 차이는 조직의 시스템과 제도가 아닌, 이를 조직화하고 운영해 나가는 리더십 역량 때문에 발생한다고 말한 바 있다. 즉, 조직 시스템이나 제도 등 외형적 모습은 누구나 쉽게 모방할 수 있지만, 이를 운영하는 능력인 리더십은 쉽게 모방할 수 없어 기업의 궁극적인 경쟁 역량이 된다는 의미이다.
리더십과 관련해서는 다양한 이론이나 개념들이 제시되어 왔는데, 그 가운데 최근 주목받는 것의 하나가 서번트 리더십(Servant Leadership)으로, 이는 현장 실무자들에게 권한과 책임을 위임하고, 업무를 잘 수행할 수 있도록 지원해 주는 리더십이다. 요즘과 같이 급변하는 경영 환경 속에서는 고객과 시장에 보다 유연하게 대처할 수 있어야 하는데, 이를 위해서는 중앙에서 부하들에게 명령하고 지시하는 기존의 전통적인 리더십 스타일보다 서번트 리더십과 같은 스타일이 더욱 중요해 지고 있다. 이런 점에서 부하들의 자발적인 헌신과 참여를 이끌어 내고, 주인 의식과 책임감을 고취시키는 서번트 리더십은 기업들에게 시사하는 바가 크다 하겠다. 그린리프 센터(Greenleaf Center) 조사에 따르면, 포춘(Fortune)지가 매해 선정하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’의 1/3 이상이 서번트 리더십의 개념을 도입하여 관리자 교육을 하고 있으며, 그 수는 갈수록 증가하는 추세라고 한다.
서번트 리더십이란?
서번트 리더십은 그린리프(R. Greenleaf)라는 경영학자에 의해 1970년대 초에 처음으로 소개되었다. 그린리프는 헤세(H. Hesse)가 쓴 ‘동방 순례’라는 책에 나오는 서번트인 레오(Leo)의 이야기를 통해 서번트 리더십의 개념을 설명하였다. 레오는 순례자들의 허드레 일이나 식사 준비를 돕고, 때때로 지친 순례자들을 위해 밤에는 악기를 연주하는 사람이었다. 레오는 순례자들 사이를 돌아 다니면서 필요한 것들이 무엇인지 살피고, 순례자들이 정신적으로나 육체적으로 지치지 않도록 배려했다. 그러던 어느 날 갑자기 레오가 사라져 버렸다. 그러자 사람들은 당황하기 시작했고, 피곤에 지친 순례자들 사이에 싸움이 잦아졌다. 그 때서야 비로서 사람들은 레오의 소중함을 깨닫고, 그가 순례자들의 진정한 리더였음을 알게 되었다.
서번트 리더십은 레오와 같이 다른 구성원들이 공동의 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적·육체적으로 지치지 않도록 환경을 조성해 주고 도와주는 리더십이다. 결국 인간 존중을 바탕으로 다른 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와 주고 이끌어 주는 것이 서번트 리더십의 요체이다.
● 서번트 리더십의 역할
조력(助力)자로서의 서번트 리더는 기본적으로 방향 제시자, 파트너, 지원자의 세가지 역할에 초점을 두고 구성원들을 리드해 나가는 특성을 가진다(<그림 2> 참조).
첫번째로 방향 제시자 역할은 조직의 비전을 제시해 주는 역할을 의미한다. 서번트 리더가 조력자이면서도 ‘리더’인 이유는 다른 구성원들이 보지 못하는 미래를 바라보고 비전을 보여줄 수 있는 능력을 갖고 있기 때문이다. 리더십 분야의 저명한 학자인 블랜차드(K. Blanchard)에 따르면 구성원들은 자신에게 분명한 방향과 목표가 주어질 때 잠재력을 발휘하여 최상의 성과를 거둘 수 있다고 한다. 최고경영자는 중간관리자에게, 중간관리자는 일선 실무자들에게 조직이 나아가고자 하는 방향과 목표를 명확히 설명해 줄 수 있어야 한다.
두번째로 서번트 리더는 파트너로서 구성원들간의 합의를 이끌어 내기 위해 의견들을 조율하는 역할을 담당하게 된다. 파트너로서 서번트 리더는 재능 있는 음악가들로 이루어진 오케스트라의 지휘자 모습에 비유할 수 있다. 연주의 템포를 유지하고, 연주자의 역할과 능력이 적절한지, 전체 연주자들간의 조화가 이루어지는지 확인하는 지휘자의 모습은 구성원들의 의견들이 목표에 적합한지 살피며, 다른 구성원들과의 의견 교류가 원활히 이루어 질 수 있도록 조율하는 파트너로서의 리더 역할과 유사하다 하겠다.
마지막으로 지원자 역할은 구성원들이 업무 수행을 원활히 할 수 있도록 지원하고, 업무 외의 개인적인 삶에 있어서도 업무와 균형을 이룰 수 있도록 돕는 역할이다. 즉, ‘일과 삶의 균형(Work & Life Balance)’을 이룰 수 있도록 배려하는 것도 서번트 리더십의 중요한 특징 중 하나이다. 이러한 두 가지 측면에서 지원자 역할을 충실히 하기 위해 서번트 리더는 부하들이 찾아 오기를 기다리기 보다, 먼저 찾아 다니면서 도울 것이 없는지를 부하들에게 묻고 다닌다. 예컨대 고객 서비스로 유명한 노드스트롬(Nordstrom)사를 보도록 하자. 노드스트롬사 매장에서 일하는 한 종업원에게 ‘노드스트롬사에서 일하면서 다른 곳과 가장 다르다고 생각되는 점이 무엇이냐?’라는 질문을 하자, 직원은 ‘상사요. 내 상사는 하루에 서너 번 씩 나에게 와선, 도와줄 일이 없느냐고 묻는데, 그는 마치 나를 위해 일하는 사람 같아요.’ 라고 대답했다. 이와 같이 서번트 리더는 수시로 구성원들과 접촉하면서, 구성원들이 겪고 있는 어려움이 무엇인지, 도울 일이 있는지 살핀다.
전통적인 리더십과 차이
그렇다면 서번트 리더십은 과거 전통적인 리더십과 어떤 차이가 있을까.
전통적·위계적 조직 하에서의 리더는 다른 구성원들에 대해 가부장적인 모습을 가지며, 모든 권한과 책임을 혼자 독점하는 경향이 있다. 리더는 아침 일찍 자신이 책임지고 있는 팀에서 오늘 하루 할 일이 무엇인지를 확인하고, 구성원들에게 해야 할 업무를 세세히 지시한다. 예를 들어 재무 부서에서 자금을 융통하려는 계획을 세웠다면 리더는 차입 은행과 방법, 금액 등을 모두 결정해 놓고, 구성원들에게는 결정된 사안을 실행하도록 지시한다. 오후가 되면 리더는 구성원들이 업무를 시킨 대로 제대로 처리했는지를 확인하는데, 일을 제대로 처리하지 못한 구성원은 질책의 대상이 되고, 그 일은 보통 다른 구성원이 처리하도록 만들어 성과를 내지 못하는 구성원들은 점점 더 업무 기회를 잃게 된다. 이러한 상황에서는 리더는 자연스레 권위적인 모습을 띄게 되고, 구성원들은 지시 받은 일만을 규정대로 착실하게 수행하는 수동적인 자세를 갖는다. 그 결과 구성원들은 리더에게 의존적이게 되고, 다양성이나 창의성을 발휘하기가 어렵다. 전통적인 리더십 하에서는 계획된 업무들이 리더의 지시대로 일사불란하게 진행될 수 있다는 장점이 있지만, 그때 그때에 맞게 행동을 취해야 하는 환경, 즉, 유연성과 창의성이 요구되는 상황에서는 좋은 성과를 거두기가 어렵다.
한편 서번트 리더십 하에서 리더와 구성원간의 관계는 상하 관계라기 보다 수평적인 동료 관계에 가깝다. 서번트 리더는 구성원들이 자율적으로 업무를 수행하도록 권한과 책임을 위임하고, 그들을 지원하게 된다. 전통적인 리더십 하에서 재무 부서의 자금 융통 업무가 서번트 리더십 하에서는 어떻게 이루어 지는지를 살펴 보자. 재무 부서에서 자금을 융통하려는 계획을 세운다면, 자금의 융통을 담당하고 있는 구성원이 자금이 필요한 이유와 차입 금액, 차입 방법 등에 대해 의견을 제시한다. 리더와 구성원들은 그 안을 토의하고 결정을 내리게 된다. 결정된 사안에 대해서는 구성원들이 협력하여 일을 추진해 나가며, 서번트 리더는 결정된 일이 잘 진행될 수 있도록 지원하고 환경을 조성해 주는 일을 한다. 또한 서번트 리더는 이 과정에서 질책보다는 격려를 통해 구성원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 동기를 부여 한다. 이러한 과정들을 통해 구성원들은 자신의 다양성과 창의성을 자유롭게 발휘할 수 있게 되며, 업무에 대해 주인의식과 책임감을 가지고 환경의 변화에 대해 능동적으로 대처하게 된다(<표 1> 참조).
서번트 리더십의 개발
리더가 서번트 리더십의 개념과 역할을 이해했다고 해서 서번트 리더가 되는 것은 아니다. 조직에서 리더들이 서번트 리더십을 개발하기 위해서는 리더 자신의 노력이 필요하다. 서번트 리더로의 변화를 위해 중요하게 고려해야 할 포인트로는 청지기 의식, 구성원들의 성장에 대한 지원, 구성원들에 대한 인간적인 배려, 공감대의 형성과 협력 등이 있다.
● 청지기 의식(Stewardship)
그린리프는 서번트 리더가 되기 위해서는 ‘리더’이기 이전에 우선 ‘서번트(Servant)’, 즉 시종이 되어야 한다고 말한다. 이는 리더의 위치에 선 이유가 다른 사람들을 섬기기 위해서라는 것을 뜻하며, 곧 리더는 청지기 의식을 갖추는 것이 필요함을 의미한다. 청지기 의식은 ‘타인을 섬기려는 자세’로서 서번트 리더십의 바탕을 이루는 가치관이다.
청지기 의식은 표면적으로 드러나는 것이 아니므로, 리더가 청지기 의식을 가지고 있는지의 여부를 판단하기 어렵지만, 다음과 같은 한가지 질문을 통해 확인해 볼 수 있을 것이다. 즉, ‘리더의 임무’가 무엇이라고 생각하느냐는 질문이다. 서번트 리더는 이 질문에 대해 ‘조직의 성과 창출’과 함께 ‘구성원들의 성장 혹은 구성원들이 업무를 통해 보람을 찾도록 해 주는 것’이라는 대답을 할 수 있어야 한다.
다음과 같은 예는 전통적인 리더와 서번트 리더의 모습을 잘 대비시켜 준다. 한 기업의 부서장 두명과의 인터뷰에서 왜 사원들에게 교육 훈련을 시키냐는 질문을 하였는데, 한 사람은 ‘조직의 성과를 향상시키기 위해선 공부가 필요하기 때문에 교육 훈련을 시킨다’라고 대답하였고, 다른 한 사람은 ‘구성원들의 자기 발전과 개발을 위해서 교육에 참여하도록 지원한다.’고 대답하였다. 이 둘 중 서번트 리더에 가까운 리더는 바로 후자라 하겠다.
● 구성원들의 성장에 대한 지원
서번트 리더십을 통해 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 구성원들에게 적절한 성장 기회를 제공하고 적극적으로 지원함으로써 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있도록 환경을 조성해 주는 것이 필요하다. 구성원들의 성장과 역량 개발을 돕는 가장 빠른 길은 업무 현장에서 도전적인 업무를 수행할 수 있는 기회를 제공하는 것’ 즉, 일을 통한 개발 이기 때문이다. 이런 기회 속에서 구성원들은 업무의 성취를 통해 자신감을 얻게 될 뿐만 아니라, 업무에 능동적으로 대처할 수 있는 실전적인 역량도 갖출 수 있게 된다.
구성원들의 성장과 육성의 측면에서 서번트 리더는 다음 세 가지 단계를 거쳐 구성원들을 지원하는 것이 필요하다. 먼저 서번트 리더는 구성원들에게 바라는 목표와 기대치가 무엇인지 명확히 해야 한다. 그 다음 단계로 특정 업무를 처음으로 수행하는 구성원의 경우에는 그 업무를 수행하는 기본적인 방법과 규칙들을 가르쳐 주는 것이 필요하다. 마지막으로는 구성원들이 스스로의 방법대로 일하도록 하고, 필요로 하는 자원을 지원하며 불필요한 외부의 간섭을 막아 주는 등 구성원들이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 스폰서 역할을 해야 한다.
● 구성원들에 대한 인간적인 배려
구성원들이 제대로 업무를 수행할 수 있도록 지원하기 위해서는 서번트 리더가 업무 성과에 앞서 부하들의 개인적인 사정을 배려하는 노력도 중요하다. 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕고 그러한 환경을 조성해 준다는 것은 구성원들에 대한 정서적인 배려를 포함하는 것이다. 이는 부하들이 업무와 개인의 삶 사이의 균형을 이룰 수 있도록 리더가 적극적으로 배려해야 함을 의미한다. 구성원들에 대한 진정한 관심과 배려는 구성원들의 헌신과 몰입을 이끌어 낼 수 있는 초석이 된다.
라자루스(S. Lazarus)는 광고 회사인 오길비 앤 마더(Ogilvy & Mather World-wide)에서 30여년간의 근속 끝에 최고 경영자의 자리에 올랐는데, 자신의 장기 근속 이유에 대해 다음과 같이 말한 바 있다. “20여년 전 첫 아이를 임신했을 당시 나는 몸이 쇠약해서 한동안 집에서 쉬어야 했어요. 이 주일이 지나자 난 도저히 집에만 있을 수 없어 다시 출근을 했는데, 국장이 부르더니 이렇게 말하더군요. ‘당신이 그 몸으로 지하철을 타고 왔다 갔다 하는 모습을 차마 볼 수가 없군요.’ 그리고는 아침 저녁으로 차를 보내 출퇴근하는 데 도움을 주었죠. 그 순간부터 나는 이 회사의 영원한 직원이 되어 버렸습니다.” 이와 같이 서번트 리더의 인간적인 배려는 부하들이 리더와 조직에 대해 깊이 헌신하는 계기가 되며, 보다 안정적으로 업무에 집중할 수 있도록 만들어 준다.
● 공감대의 형성과 협력
서번트 리더십을 통해 조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 리더와 구성원들간의 공감대를 형성하는 것이 필수 불가결한 요소이다. 공감대 형성이란 구성원들이 업무적인 측면과 정서적인 측면에서 강한 유대감을 갖는 것을 의미하는데, 이는 구성원들에게 주인 의식과 책임 의식을 갖게 하고 몰입할 수 있도록 만들어 주는 가장 기본적인 요소이기 때문이다.
공감대의 형성을 위해선 다양한 경영 사안에 대해 리더와 구성원들 상호간의 경청과 공감, 설득의 과정이 지속적으로 이루어져야 한다. 경청이란 다른 구성원들의 이야기를 중간에서 방해하지 않고 끝까지 들어주는 것을 의미하며, 공감은 선입견 없이 상대방의 입장에서 이야기를 이해하려는 것을 뜻한다. 이러한 개방적인 커뮤니케이션은 구성원들이 리더와의 파트너십을 형성하고 조직에 대한 주인의식과 책임감을 갖게 하는데 매우 효과적인 방법일 수 있다.
이처럼 대화와 설득을 통해 공감대를 형성하고 구성원들의 몰입을 이끌어 낸 예는 매우 많다. 국내 기업의 예로서 한국전기초자의 경우를 보자, 1997년 말 퇴출 1순위이던 한국전기초자는 경영진과 노조와의 대화를 통한 노사 화합을 바탕으로 구조조정에 성공한 사례이다. 97년 말 새롭개 부임한 서두칠 전 사장은 여기에 중요한 역할을 담당했다. 서 사장은 먼저 부임 후 3개월 동안 1,600여명의 직원들을 하루에 3차례씩 직접 만나면서 회사의 경영 상태를 설명하고 직원들의 관심 사항과 요구 사항을 주의 깊게 들었다. 서 사장은 직원들에게 강제적인 구조조정은 없을 것이라는 약속을 하였고, 회사를 회생시키기 위해 협력해 주기를 호소했다. 이런 과정을 통해 한국전기초자의 사원들은 사장과는 공동체 의식을 가지고, 회사에 대해서는 주인 의식을 가지게 되었다. 전사적으로 위기 의식이 공유되고 365일 조업 등 힘찬 구조조정의 과정이 시작되었다. 한국전기초자에서는 구성원들간의 지속적인 커뮤니케이션을 유지하기 위해, ‘열린 대화방’이라는 소식지를 만들어 사장과 회사, 동료들에게 하고 싶은 말들을 언제든지 할 수 있도록 길을 열어 두었으며 서 사장은 현장 방문 및 직원들과의 대화를 게을리 하지 않았다. 이러한 노력들은 서 사장과 구성원들간의 공감대와 파트너십을 낳았으며, 전 구성원들이 주인의식을 바탕으로 업무에 최선을 다할 수 있도록 하는 분위기를 낳는 결과를 가져 왔다. 서 사장을 비롯한 경영진의 이러한 노력으로 한국전기초자는 2001년 6월 말 상장 기업사 중 자기자본 이익률 1위를 기록하였다.
인간 존중을 바탕으로 부하들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 기회를 제공하고 지원하는 서번트 리더십은 어디에서나 적용 가능한 만병 통치약도 아니고, 가장 좋은 리더십이 아닐 수도 있다. 한 조직에 적합한 리더십 스타일은 항상 조직 내외부 상황에 따라 달라지는 법이다. 그러나 지시나 명령, 통제를 중심으로 한 전통적인 리더십과 비교할 때, 진정한 리더란 부하들을 섬기는 데에서부터 나온다는 서번트 리더십의 개념을 현재 우리 기업의 리더들이 되새겨 볼 필요성이 있을 것이다.
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